Coaching Minutes
„Ich weiß nicht, was ich gesagt habe, bevor ich die Antwort meines Gegenübers gehört habe“ (Paul Watzlawick)
Feedback ist eines der wichtigsten Werkzeuge in der Führung. Wir verstehen Feedback als Mitteilung an eine Person, die diese Person u.a. darüber informiert, wie ihre Verhaltensweisen von anderen wahrgenommen, verstanden und erlebt werden. Richtig eingesetzt wird es Ihnen nicht nur dabei helfen, Mitarbeiter in ihrer Entwicklung (fachlich und persönlich) zu fördern, sondern gibt Ihnen auch die Gelegenheit, selbst zu lernen, wie andere Sie in Ihrer Führungsarbeit erleben.
Feedback ist eine Chance – und ein Geschenk
Professionell Feedback zu geben bedeutet auch immer Mühe und einen gewissen Aufwand. Wir müssen in der Lage sein, das Feedback so zu formulieren, dass es für den anderen nachvollziehbar und annehmbar ist – vor allem, wenn es zu einer Veränderung führen soll. Gleichzeitig bietet Feedback Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten, erweitert die Sicht auf die Dinge. Feedback ist immer ein Geschenk – ob und wie es angenommen wird, entscheidet der Beschenkte.
Hier ein paar Spielregeln, auf die Sie bei Feedback achten sollten:
Bereiten Sie sich gut auf das Feedback-Gespräch vor. Dazu gehört die Sammlung konkreter Punkte/Themen, zu denen Sie Feedback geben können bzw. fragen Sie nach, zu welchen Themen die Mitarbeiter Feedback wünschen. Wenn Sie Feedback übermitteln, geben Sie damit auch immer etwas über sich selbst preis. Geben Sie Ihre Wahrnehmung so weiter, dass der andere auch in der Lage ist, diese Information anzunehmen. Sich dabei kurz vorzustellen, wie es wäre, wenn Sie selbst Empfänger des geplanten Feedbacks wären, kann hilfreich sein und führt eventuell dazu, Ihre Formulierungen nochmals adaptieren.
Wechselseitiges Vertrauen ist maßgeblich dafür verantwortlich, ob das Feedback angenommen und wirksam wird.Schaffen Sie eine Gesprächsatmosphäre, die von Wertschätzung geprägt ist. Feedback geben ist keine Kaffeeküchen-Plauderei, sondern braucht auch einen passenden ruhigen Rahmen.
Beziehen Sie Ihre Rückmeldung immer auf konkrete Themen, idealerweise erfolgt Ihr Feedback auch zeitnah. Situationsbezogenes Feedback und konkrete Verhaltensbeschreibungen sind für Ihr Gegenüber nachvollziehbar(er). Vermeiden Sie Verallgemeinerungen und achten Sie vor allem auf Pauschalierungen in Ihren Aussagen („Jeder“, „Immer“, „Nie“). Auch Dritte-Hand-Informationen (Hörensagen) sind in einem Feedbackgespräch fehl am Platz.
Feedback (also das „Zurückfüttern) beschreibt immer ihre eigene Wahrnehmung – und das ist nicht die eine und einzige „Wahrheit“. Achten Sie daher auch bei Ihren Formulierungen darauf, dass Sie über „Meine Wahrnehmung“, „Mein Eindruck“ sprechen. Das ist besonders bei kritischem Feedback wichtig. Ihrem Gegenüber wird es leichter fallen, das Feedback anzunehmen. Sie beschreiben, was Sie wahrgenommen haben und beurteilen (verurteilen) nicht, wie der andere „ist“.
Geben Sie im Feedbackgespräch auch Orientierung, zeigen Sie alternative Handlungweisen und mögliche Konsequenzen auf. Bleiben Sie klar und deutlich in Ihren Aussagen und vermeiden Sie Konjunktive Dann wird der Impuls, der zu einer möglichen Veränderung führen kann, auch verstanden.
„Nix g’sogt is g’lobt gnua“
Lob ist nicht nur ein Feel-Good-Faktor, sondern hilft auch dabei, dass sich Mitarbeiter ihrer Stärken und Potentiale noch bewußter werden. Wir neigen dazu, uns (zu) sehr auf unsere Schwächen zu fokussieren und landen dann rasch in einem ständigen Selbstoptimierungsprozess. Es ist genauso wichtig zu lernen, Anerkennung und Lob anzunehmen. Wir verbinden Feedback meistens mit kritischen Rückmeldungen zu Handlungen oder Verhalten und reagieren manchmal skeptisch und mit Widerwillen, wenn es um Feedback geht. Achten Sie bitte auch darauf, Erfolge und positive Veränderungen anzuerkennen und ehrliches, zeitnahes Feedback als Geschenk weiterzugeben.
Die erste und allerwichtigste Frage ist: braucht es wirklich ein wöchentliches zweistündiges Meeting? Unter Berücksichtigung der Aufmerksamkeitsspannen und der Themenfülle ist es nachvollziehbar, dass das Meeting rasch an Dynamik verliert.
Sollten Sie die Dauer des Meetings beibehalten wollen / müssen, empfehle ich Ihnen eine stärkere Einbindung der Teilnehmer. Z.B. können im Vorfeld Rollen wie Moderation und Protokollant vergeben werden. Am besten verteilen Sie diese Funktionen rollierend, d.h. am Ende des Meetings werden für die kommende Woche neue Mitarbeiter bestimmt. Nominieren Sie auch immer jemanden, der den „Meister der Zeit“ spielt und Dauerredner freundlich in die Schranken weist.
Halten Sie bei den Agendapunkten im Fokus, daß ein deratiges Meeting dazu dient, Informationen zu verteilen, die für ALLE Anwesenden relevant sind. Sollten Sie Themen auf der Agenda haben, die komplex sind und umfangreich diskutiert werden müssen, organisieren Sie dazu lieber ein gesondertes Meeting im kleineren Kreis. Gehen Sie effizient mit der Zeit ihrer Mitarbeiter um.
Nehmen Sie Ihre Mitarbeiter „in die Pflicht“. Sie müssen eine zweistündige Sitzung nicht alleine gestalten. Geben Sie jedem die Möglichkeit, auch ein kurzes Update seiner aktuellen Wochenaktivitäten zu geben. Geben Sie Zeitfenster vor. Nutzen Sie unterschiedliche Formate. Es muss nicht immer Power Point sein.
Vergessen Sie nicht, auch kurze Pausen einzuplanen. Ich nehme an, Sie haben auch Meetingregeln eingeführt, die beinhalten, daß Mobiltelefone beiseite zu legen sind? Eine Box zum Einwurf, abgestellt in einer Ecke, hat schon zu so manchem Kreativitätsschub in Meetings geführt. Und die Fähigkeit zum „Multitasking“ hat sich bereits als Mythos entpuppt.
Sprechen Sie sich mit Ihrem Team ab, wenn es um die Neugestaltung des Jour fixe geht. Fragen Sie nach, welche Wünsche und Erwartungen es an dieses Wochenmeeting gibt. Was braucht es mehr, was braucht es weniger. Wenn es für Ihre Mitarbeiter die Möglichkeit gibt, mitzugestalten, wird das Engagement größer. Damit sind Sie Ihrem Ziel, ein effizientes und effektives Meeting abzuhalten, ein großes Stück näher.
Wir meeten uns zu Tode. Hauchen Sie Ihrer Meetingkultur wieder neues Leben ein.
Jede Veränderung – egal ob im beruflichen oder privaten Umfeld – führt zu gewissen Unsicherheiten und diffusen Ängsten. So schwierig es auch sein mag, aber das Wesentlichste ist, zu akzeptieren, dass jeder Veränderungsprozess unterschiedliche emotionale Phasen durchläuft. Diese reichen u.a. von Schock, Wut, Aggression, Resignation, Trauer bis hin zu Akzeptanz und einem Sich Öffnen für Neues.
Immer mehr Führungskräfte müssen heute auch als „Change Manager“ agieren und dabei ist es essentiell, auch die psychologischen Mechanismen zu verstehen.
Leider wird bei der Konzeption von Change-Management-Projekte immer wieder auf einen Kommunikationsplan vergessen. Eine strukturierte und zeitnahe (laufende!) Information über das Projekt, die aktuellen Veränderungen, Personalia, etc. an Mitarbeiter und Führungskräfte kann helfen, Unsicherheiten zu reduzieren.
In jedem Fall sind Sie als verantwortliche Führungskraft besonders gefordert, mit Ihren Mitarbeitern im Austausch zu bleiben. Sprechen Sie auch Gerüchte (Flurfunk) an, wiederholen Sie (ja, auch mehrmals), dass es sich eben nur um Gerüchte handelt. Kommunikation im Change ist eine sensible Sache,da Sie als Führungskraft oft im Spannungsfeld zwischen Informationspflicht (ich weiss, was im Projekt vorgeht) und Vertraulichkeit (Ich habe klare Anweisung des Managements zur Verschwiegenheit) befinden. Ich erlebe immer wieder, dass Führungskräfte damit sehr zu kämpfen haben – vor allem, wenn sie von Mitarbeitern bereits aktiv adressiert werden. Machen Sie aus Ihrem Herzen keine Mördergrube. Ihre Mitarbeiter werden akzeptieren, dass Sie zur vertraulichen Behandlung von informationen verpflichtet wurden und zeitnah nach Freigabe entsprechend informieren werden. Halten Sie diese Zusagen ein.
Wenn es keinen unternehmensweiten Kommunikationsplan gibt, setzen Sie für Ihren Bereich regelmäßige kurze Meetings zum Update auf. Vergessen Sie nicht, dass es hier nicht so sehr um Projektneuigkeiten geht, sondern vorrangig darum, dass Sie als Führungskraft Sicherheit und Stabilität vermitteln. Dazu gehört authentische und klare Kommunikation. Dazu gehört Zuhören ebenso wie das echte Anerkennen der Ängste und Sorgen der Mitarbeiter. Wiegeln Sie nicht ab, machen Sie das, was Sie hören, nicht verbal zu Kleinholz. Vergessen Sie nicht: trotz aller Befindlichkeiten ist es Ihre Aufgabe, Ihren Bereich in einem produktiven Modus zu halten. Projekte müssen weiterhin umgesetzt, Ziele erreicht werden.
„Jede Veränderung ist immer auch eine Chance“. Das ist eine tiefe Wahrheit – diese wird aber erst zugänglich, wenn Menschen emotional dazu bereit sind.
Das Wichtigste zuerst: Haben Sie Geduld mit sich und mit Ihren Mitarbeitern. So, wie Sie sich erst in die neue Rolle einfinden müssen, so braucht auch das Team Zeit, sich neu zu formieren und neue Spielregeln im Miteinander zu finden (-> Phasen der Teamentwicklung: Forming-Norming-Storming-Performing). Begleiten und unterstützen Sie Ihre Mitarbeiter dabei:
Achten Sie darauf, in Kommunikation mit Ihrem Team zu bleiben (-> management by walk around) und sprechen Sie die wahrgenommenen Veränderungen offen an. Klären Sie die Befindlichkeiten und etwaige Bedenken Ihrer Teammitglieder. Stimmen Sie mit dem Team frühzeitig wechselseitige Erwartungshaltungen – bei Bedarf auch auf individueller Ebene – ab. Überlegen Sie gemeinsam mit Ihren Mitarbeitern, wie das Team neu organisiert werden kann. Gibt es klare Rollen und Verantwortlichkeiten? Sind die Informations- und Kommunikationswege klar? Welche Anpassungen müssen vorgenommen werden? Sie müssen diese Themen nicht alleine lösen. Holen Sie Ihre Mitarbeiter an Bord und binden Sie sich aktiv in die (Neu)Gestaltung der Teamorganisation mit ein.
Menschen, die neu in einer Führungsfunktion sind, haben oft den Anspruch, sie müßten nun jederzeit für alle ansprechbar sein. Dazu gehört, Mitarbeitern permanent mit Rat & Tat zur Seite stehen und immer Lösungen für jedes noch so kleine Probleme aus der Tasche zaubern können. Bitte hüten Sie sich vor dieser Vor- /Einstellung. Die vielgerühmte „open door policy“ bedeutet nicht, dass Ihre Bürotür nicht auch einmal geschlossen werden kann – und muß. Vergessen Sie nicht, sich Zeit und Raum für konzentriertes Arbeiten zu schaffen. Legen Sie gemeinsam mit dem Team fest, wie die internen Kommunikations- und Informationsprozesse aussehen sollen. Welche Plattformen schaffen Sie in der Firma (z.B. tägliches 15 Minuten-Frühstückmeeting) und außerhalb (z.B. Teamausflug, gemeinsame Sportaktivität).
Sie sind nun Führungskraft. Das heißt, dass sich damit automatisch Ihre „peer group“ ändert – auch in Sachen Kommunikation und Information. Machen Sie sich klar, dass Sie sich und Ihrem Team klar, dass Sie weiterhin Teil des Teams sind. Allerdings mit anderen Aufgaben und neuen Verantwortlichkeiten. Sie haben eine starke Vorbildwirkung – ob Sie wollen oder nicht. Welche Kultur und welches Arbeitsklima in ihrem Team vorherrschen, wird wesentlich von Ihnen abhängen. Führungskraft zu sein, heißt auch, Beziehungen zu managen. Gestalten Sie diese aktiv und mit entsprechendem Einfühlungsvermögen.
Schaffen Sie von Beginn an ein Klima des Vertrauens. Dann lösen sich die derzeitigen Resentiments schneller, als sie sich vorstellen können.
Als Führungskraft sind Sie aufgefordert, gemeinsam mit Ihren Teamleitern die Rahmenbedingungen zu schaffen, damit bereichs-/abteilungs-/teamübergreifende Zusammenarbeit möglich wird. Strike Anweisung und strenges Regelwerk allein helfen hier kaum. Es gibt eine Vielzahl von Gründen, warum reibungslose Kooperation zwischen Teams nicht optimal funktioniert. Vorrangig ist die Schaffung eines gemeinsamen Verständnisses, wie diese Kooperation gestaltet werden kann.
Organisieren Sie im ersten Schritt Einzel-Gespräche mit Ihren Teamleitern. Finden Sie heraus, was die Ursachen und Hintergründe für die mangelnde Kooperationsbereitschaft sein können. Die Analyse und die konsolidierten Ergebnisse dienen Ihnen als Ausgangsbasis für ein gemeinsames TL-Meeting, in dem konkrete Lösungen erarbeitet bzw. erste Maßnahmen eingeleitet werden können.
Hier ein paar grundlegende Ansatzpunkte, die dabei helfen können, bereichsüber-greifende Kooperation zu verbessern:
Eindeutige Rollen, Aufgaben und Verantwortlichkeiten
Schaffen Sie Klarheit in den Zuständigkeiten und kommunizieren diese auch teamübergreifend. Hürden können auch entstehen, wenn unklar ist, wer wofür verantwortlich ist, wer welche Ziele hat, wie Berichtslinien aussehen, etc. Idealerweise haben alle – Teamleiter und Mitarbeiter – ein gemeinsames Verständnis für Aufgaben, Rollen und Themen innerhalb des gesamten Bereiches (Leistungskatalog).
Wie steht es um die verfügbaren Ressourcen in den Teams bzw. Aufgabenverteilung? Ev. gibt es Über- bzw. Unterforderung bei Mitarbeitern oder Teams; das kann ebenfalls zu Spannungen und Abgrenzung führen.
Machen Sie weiters Stärken und Schwächen der aktuellen Prozesse, Abläufe und Schnittstellen in der Bereichsorganisation transparent und erarbeiten gemeinsam konkrete Verbesserungsmaßnahmen. Reduzieren Sie Komplexität.
Kommunikation im Team & zwischen den Teams
Wie steht es um die Qualität der Kommunikation in den jeweiligen Teams? Wie sehen die Informationsplattformen aus? Wie wird gewährleistet, dass bei teamübergreifenden Aufgaben rechtzeitig und ausreichend kommuniziert wird. Überlegen Sie gemeinsam mit Ihren Teamleitern, wie die Kommunikation verbessert werden kann, welche Plattformen genutzt werden und wo es Verbesserungspotential gibt. Mangelnde Kommunikation bzw. schlechter Informationsfluss sind die Hauptgründe für Spannungen zwischen Bereichen bzw. Teams.
Gemeinsames (Er)Schaffen
Welche gemeinsamen Aufgaben, Projekte oder auch Herausforderungen gibt es, an denen Sie mit Ihren Teams arbeiten. Stellen Sie teamübergreifende Ziele dar, machen Sie sichtbar, woran nur gemeinsam erfolgreich gearbeitet werden kann. „Dass alle an einem Strang ziehen“ ist eine wesentliche Grundlage für den Unternehmenserfolges. Zuviel interner Wettbewerb – ev. im Zusammenhang mit Projekten oder Akquisitionen – fördert Neid und Missgunst. Überprüfen Sie ggfs. diese Modelle und suchen Sie Alternativen.
Das Team der Teamleiter
Führungskräfte prägen die Kultur eines Unternehmens maßgeblich. Schaffen Sie ein gemeinsames (Vor)Bild. Wie kann diese Kultur gestaltet werden? Überlegen Sie, wie sich ein „Team der Teamleiter“ formieren kann. Wenn Druck und Stress besonders groß wird, neigen wir zum „Tunnelblick“, d.h. wir hören auf, ganzheitlich zu denken und „über den Tellerrand“ zu schauen. Doch gerade durch mehr unterstützendes Miteinander minimieren wir Reibungsverluste, gewinnen an Effizienz und sind erfolgreicher. Analysieren Sie gemeinsam den Nutzen/die Vorteile einer derartigen „Peer-Group“– für den Einzelnen als auch für den gesamten Bereich bzw. das Unternehmen.
„50Plus-Mitarbeiter“ oder „Best ager“ haben leider oft nicht den besten Ruf, wenn es um das Thema High-Performance geht. „Oft krank, teuer, unflexibel“. Das sind nur einige von vielen Kommentaren, die älteren Mitarbeitern zu Ohren kommen. Die Konfrontation mit (oft unbewussten) Vorurteilen führt leider häufig dazu, dass sich diese Gruppe mehr und mehr aus dem produktiven und kreativen Arbeits-Prozess zurückzieht und ihre Arbeitsleistung auf die Durchführung von Routinetätigkeiten reduziert.Somit verlieren Sie im Team wertvolles Wissen, Erfahrung, Kreativität und Arbeitskraft.
Stereotypes Denken im Zusammenhang mit Alter kommt natürlich in allen Generationen vor. Ältere Mitarbeiter sind nicht davor gefeit, Vorurteile gegenüber ihren jüngeren Kollegen zu hegen. Und behindern damit ebenfalls eine produktive und erfolgreiche Zusammenarbeit im Team.
Der Vorteile, die Vielfalt in einem Team bietet, beziehen sich nicht nur auf „Gender“-Themen (d.h. einem ausgewogenen Anteil von Frauen und Männern – Stichwort „Mixed Leadership“) Die Zusammensetzung von Mitarbeitern unterschiedlicher Generationen (Diversity Dimension „Alter“) birgt viele Vorteile, die Sie für sich und Ihre Mitarbeiter nutzen können.
Sicher haben Sie schon an mögliche Mentoring-Konstellationen gedacht – aber haben Sie auch schon von Reverse-Mentoring gehört? So kann z.B.der Umgang mit neuen Technologien ein Thema sein, bei dem jüngere Mitarbeiter ältere Kollegen unterstützen, beraten und begleiten können.
Auch, wenn es um die Verbesserung von Prozessen und Abläufen geht, bringen jüngere Mitarbeiter oft weniger „Scheuklappen“ mit, die Betriebsblindheit ist (noch) nicht vorhanden. Eine frische Sicht auf notwendige Veränderungen bringt neue Denkwege, bietet zusätzliche Perspektiven und unkonventionelle Lösungsansätze.
Gleichzeitig können Kollegen, die bereits viele Jahre im Unternehmen sind, als Mentoren (in einem Job-Tandem oder im Job-Sharing) eingesetzt werden. Neben der Lebens- und Berufserfahrung bringen ältere Mitarbeiter umfassendes Betriebs-, Kunden- bzw. Branchenwissen mit, das von großem Wert für das Unternehmen – und für die jungen Kollegen – ist.
Aufgrund ihres Risikobewußtseins können ältere Kollegen beim Einsatz in komplexen Projekten (z.B. Veränderungsmanagement) wertvolle Beiträge liefern. Viele ältere Kunden oder Lieferanten bevorzugen Ansprechpartner ihrer eigenen Generation. Überlegen Sie, ob Sie hier eine Win-Win-Situation schaffen können.
Gestalten Sie mit Ihren Mitarbeitern ein Meeting (Workshop), bei dem Sie Wissen in Sachen Diversity aufbauen. Schaffen Sie ein Bewusstsein für die Wichtigkeit von Vielfalt (Alter, Geschlecht, Ethnische Zugehörigkeit, etc.). Adressieren Sie ebenfalls das Thema „Vorurteile“. Fokussieren Sie sich gleichzeitig auf die vorhandenen Ressourcen und Stärken der Teammitglieder in all ihrer Unterschiedlichkeit und erarbeiten Sie, wie sie als Team von dieser Vielfältigkeit profitieren können.
Eine von gegenseitiger Wertschätzung und Respekt getragene Kommunikationskultur trägt dazu bei, dass „Age-Management“ zu einem nachhaltigen Erfolgsfaktor für Ihr Team wird.
„Das einzig Beständige ist der Wandel“. Veränderung ist das „Grundrauschen“ in jeder Organisation. Ob Sie wollen oder nicht –verabschieden Sie sich von der Vorstellung, dass „Change“ endet. Es endet nicht – es beginnt nur eine neue Runde. Sie können das frustriert herunterschlucken oder als unveränderbare Realität akzeptieren und lernen, damit konstruktiv umzugehen.
Entwickeln Sie eine Change-Mentalität
Ziele und Bedürfnisse in Changeprozessen sind teilweise gegenläufig und können nicht alle gleichermaßen optimiert werden. Das bedeutet für Führungskrafte, dass sie in verschiedenen Spannungsfeldern agieren muss. Häufig werden die Spannungsfelder in Form von unangenehmen Dilemmata bzw. inneren Konflikten spürbar. Leider gibt es kein einfaches Rezepte, sondern jedes Spannungsfeld individuell d.h. situationsgerecht ausbalanciert werden muss. So besteht häufig in Zeiten der Veränderung die Notwendigkeit, möglichst schnell Veränderungen umzusetzen und zu leben. Auf der anderen Seite wissen wir, dass Entwicklung Zeit braucht. Es ist eine Ihrer wichtigsten Aufgaben, diese Komplexität zu meistern.
Wichtiger als das Ergebnis – der Prozess
Als Führungskraft müssen Sie handeln – obwohl Sie nicht wissen, wie die Zukunft sein wird. Rascher Wandel gehört zu unserem Alltag. Vieles richtet sich nicht nach unseren Planungen und Vorstellungen. Umso wichtiger ist, sich auf mögliche Ereignisse und unterschiedliche Ergebnisse vorzubereiten.
Bleiben Sie in Bewegung, bleiben Sie mit Ihrem Team am Ball. Kontinuität ist ein Erfolgsbringer. Achten und schätzen Sie auch die kleinen Fortschritte. Behalten Sie die erreichten Ziele im Auge und fokussiern Sie sich auf das, was bereits gelungen ist. Setzen Sie gemeinsam mit Ihrem Team kurzfristig erreichbare Zwischenergebnisse.
„Es ist der Schritt von der Leistung zur Freude an der Leistung“ schreibt F.Malik.
Weg von – hin zu.
Wenn Ihr Blick auf Vergangenes gerichtet ist, laufen Sie Gefahr, an dem festzuhalten, was unveränderbar hinter Ihnen liegt (und dem Sie hilflos ausgeliefert sind). Eine positive, stärkende Ausrichtung läßt sich dadurch nur schwer erreichen. Konzentrieren Sie sich auf Ihre Selbstverantwortung und erkennen Sie Ihre Gestaltungsmöglichkeiten in Ihrer Rolle als Führungskraft. Sie sind Vorbild.
Trainieren Sie Ihre Resilienz
Flexibilität, Widerstandskraft und die Kompetenz, mit hohen Belastungen gut umgehen können – Sie können diese Kompetenzen entwickeln und stärken, um Veränderungen besser zu managen
Verfolgen Sie Ihre Aufgaben mit Disziplin und lassen Sie sich nicht von Rückschlägen entmutigen. Akzeptieren Sie, dass gefasste Ziele manchmal auch aufgegeben werden müssen und schauen Sie der Realität ins Auge. Sie sind in der Lage, neue Möglichkeiten und alternative Lösungen zu finden.
Machbar – Verstehbar – Sinnvoll
Du kannst nur das in anderen entzünden, das in Dir selbst brennt.“
Bleiben Sie in Kommunikation mit Ihrem Team. Je komplexer der Changeprozess umso größer das Risiko, dass Wesentliches aus den Augen verloren wird. Stimmen sich sich in kürzeren Inverallen über die anstehenden Aufgaben ab und klären Sie regelmäßig Vorgehensweisen mit dem Team. Bestärken und ermutigen Sie Ihre Mitarbeiter in Ihrem Tun. Neben dem besseren Informationsaustausch gibt Ihnen das auch die Möglichkeit, schneller auf etwaige Unsicherheiten (fachlich, emotional) zu reagieren.
Respektieren Sie Gefühle und stellen Sie sich der emotionalen Resonanz bei den Betroffenen auf unliebsame Entscheidungen. Die Kompetenz, emotional intelligent zu agieren, kann entwickelt werden. in Auch wenn häufig Emotionen als ein Problem betrachtet werden, das es zu vermeiden gilt ( z. B. „wir wollen hier doch nicht emotional werden!“) – wir dürfen eines nicht vergessen: In dem Begriff Emotion steckt das Wort „Motion“ und das bedeutet Bewegung. Es geht also um das was die Menschen in Veränderungsprozessen bewegt. Motivation ohne Emotion ist nicht denkbar. Wir können nur dann motivierte Menschen erwarten, wenn wir sie auch ernstnehmen und dort abholen, wo sie bewegt sind. Auch, wenn uns persönlich ihre anfänglichen Emotionen auf eine unliebsame Entscheidung hin zunächst nicht ins Konzept passen mögen.
Fordern Sie – sofern notwendig – Verhalten ein, nicht jedoch gleich Motivation, Identifikation und positive Gefühle. Sie können sich Begeisterung bei Ihren Mitarbeitern natürlich wünschen und dies auch äußern, aber anordnen lässt sich Begeisterung nicht. Bestenfalls bekommen Sie Lippenbekenntnisse. Motivation und Identifikation ist letztendlich eine individuelle Leistung des Mitarbeiters, die durch die persönliche Auseinandersetzung mit den Zielen (Machbarkeit-Verstehbarkeit-Sinnhaftigkeitl) des Veränderungsprozesses und vor allem durch aktive Mitgestaltung zu neuer Kraft finden kann.
Gehen Sie bei einer internen Bewerbung genau professionell vor, wie Sie es bei einer externer Ausschreibung tun würden. Bereiten Sie – in Ergänzung zu Ihrer bereits abgegebenen Bewerbung – weiteres Material für Ihr Interview vor: Schreiben Sie Ihre einmalige Erfolgsgeschichte auf. Wie steht es um Ihre bisherigen Führungstätigkeiten? Selbst, wenn Sie noch keine disziplinäre Führungsfunktion innehatten, haben Sie vielleicht erfolgreich Kunden-Projekte abgewickelt, Projektteams angesteuert oder ähnliches. Dokumentieren Sie übersichtlich und kompakt (eine A4-Seite ist ausreichend!) und erläutern Sie diese Aktivitäten im persönlichen Gespräch.
Nutzen Sie Ihr Netzwerk.
Können Sie unternehmensinterne Referenzen nennen? Gibt es Mentoren oder Sponsoren in ihrem Unternehmen, die Empfehlungen für Sie aussprechen können? Dann holen Sie diese ein und organisieren Sie entsprechende Referenzschreiben.
Vielleicht können Sie ja auch in Ihrem Netzwerk herausfinden, wie Ihre Chancen bei dieser Bewerbung stehen. Gehen Sie hier jedoch mit Fingerspitzengefühl vor und achten Sie auf Diskretion (Stichwort. „Flurfunken“). Das ist besonders wichtig, wenn Sie Ihren Vorgesetzten bzw. Ihr Team noch nicht über Ihre Veränderungswünsche und -pläne informiert haben!
Wo liegt der konkrete Nutzen für das Unternehmen, gerade SIE auszuwählen?
Langjährige Zugehörigkeit und Loyalität zum Unternehmen sind sicher positive Aspekte – allein ausschlaggebend für die Vergabe einer Position sind sie selten.
Überlegen Sie, wie Sie Ihr Know-How und Ihre bisherigen Erfahrungen im Unternehmen in diese neue Funktion einbringen können. Stellen Sie vor, wie Sie die „ersten 100 Tage“ in Ihrer möglichen neuen Funktion gestalten wollen? Worauf werden Sie besonders achten – Was ist Ihnen besonders wichtig?
Wie steht es um Ihrer Leadership-Kompetenzen? Zeigen Sie Ihre fachlichen – und persönlichen – Entwicklungsschritte der letzten Jahre auf. Welche Aktivitäten haben Sie – ev. auch privat – gesetzt; gibt es besondere Ausbildungen, die Sie gemacht haben?
Vergessen Sie nicht, sich auch auf Ihre(n) Gesprächspartner vorzubereiten. Welche Erwartungen gibt es? Kennen Sie alle Rahmenbedingungen für das Gespräch (Ort/Zeit/Dauer/Anzahl Teilnehmer/..)? Hatten Sie bereits persönlichen Kontakt? Welche Haltung und Einstellung haben Sie zu dieser Person? Sollten Sie im Arbeitsalltag einen amikalen Umgangston mit Ihrem Gesprächspartner pflegen, achten Sie besonders darauf, das Interview sachlich und angemessen zu führen.
Haben Sie sich schon Gedanken gemacht, wie Sie den Wechsel in die neue Rolle/den neuen Bereich vornehmen wollen? Wie sieht ein mögliches Übergangs- und Übergabeszenario aus? Wenn es Ihnen wirklich ernst ist mit der Bewerbung, sollten Sie das theoretisch durchgespielt haben und darstellen können. Ihr Um- bzw. Aufstieg soll für alle Beteiligten so reibungslos wie möglich erfolgen.
Stimmt das Arbeitsklima nicht, so verlieren wir selbst für die interessanteste Aufgabe die Motivation. Sie verbringen viele Wochenstunden am Arbeitsplatz bzw. mit Ihren Kolleginnen und Kollegen. Wollen Sie wirklich dauerhaft in diesem angespannten Klima arbeiten? Gerade weil Sie noch nicht lange Teil des Teams sind, können Sie vieles unvoreingenommen wahrnehmen. Das ist ein großer Vorteil und kann als gutes Argument für ein baldiges Gespräch mit dem gesamten Team genutzt werden.
Es fällt schwer, Unangenehmes anzusprechen. Bereiten Sie Ihr Anliegen gut vor, damit Sie punktgenau adressieren können, was Ihnen am Herzen liegt. Wählen Sie den passenden Rahmen (das ist kein „Zwischen Tür und Angel Thema“!). Beginnen Sie mit etwas Positivem. Vielleicht wollen Sie sich ja für die gute Aufnahme im Team bedanken? Kommunizieren Sie jedenfalls offen und freundlich, bleiben Sie authentisch.
Beziehen Sie Position und begründen, warum Ihnen das Thema „Arbeitsklima“ so wichtig ist. Achten Sie darauf, dass Sie ausschließlich über IHRE persönliche Wahrnehmung und IHR eigenes Erleben sprechen („Mein Eindruck ist,..“) Formulierungen wie :„er hat gesagt…und dann hat sie gesagt…und dann hat er in einem schnippischen Ton geantwortet …“ haben hier keinen Platz. Kommunizieren Sie wertschätzend und respektvoll und stellen Sie dar, wie sich schlechtes Betriebsklima auf die Teamarbeit auswirken kann. Bringen Sie konkrete Beispiele und weisen Sie ev. auf weitere Auswirkungen hin (Image des Teams/der Abteilung, Interaktion mit Kunden,..).
Vermeiden Sie „fingerpointing“. Bleiben Sie konstruktiv und regen Sie Ihre Kollegen und Kolleginnen zum Nachdenken an.
Fragen Sie nach: wie nehmen andere Teammitglieder die aktuelle Arbeitsatmosphäre wahr? Welchen Beitrag kann jede/r leisten, um die Stimmung im Team zu verbessern? Was braucht es mehr – was weniger?
Achten Sie darauf, das Gespräch von der Problembeschreibung zur Problemlösung zu lenken: bringen Sie Verbesserungsvorschläge für ein gutes Miteinander und laden Sie auch Ihre Kolleginnen und Kollegen ein, Ideen einzubringen.
Der Ursache für die schlechte Stimmung können sie nicht alleine auf den Grund gehen geschweide denn sie beheben. Dazu braucht es das gesamte Team. Eventuell binden Sie auch Ihre Führungskraft mit ein.
Als Teil des Teams sind ab sofort auch für das Klima verantwortlich und gestalten es mit. Seien Sie sich bewußt, dass Sie auch Vorbild gegenüber Ihren Kolleginnen und Kollegen sind. Daher: Fassen Sie sich ein Herz und haben Sie Mut, das Thema anzusprechen, offen zu diskutieren und gemeinsam an einer Verbesserung zu arbeiten.
Leider läßt sich „Zeit“ nicht managen. Was sich jedoch managen läßt, ist unser eigenes Handeln – dazu braucht es auch Klarheit über die Einstellungen und Vorstellungen, die wir mit diesen Handlungen verknüpfen.
Was verbinden Sie mit dem Begriff „Delegation“? Bedeutet Delegieren für Sie einfach Arbeit zu verteilen? Verstehen Sie Delegation als Möglichkeit, unangenehme und unliebsame Tätigkeiten an „Untergebene“ abzuschieben? Welche Emotionen steigen auf, wenn Sie über Delegation nachdenken? Druck? Ärger? Ohnmacht? Aussichtslosigkeit? Nervt Sie der Gedanke, Mitarbeitern Arbeit delegieren zu müssen und sich davor in stundenlange Erklärungen zu verlieren? Oder gibt es gar um ein Gefühl des Kontrollverlustes?
Vielleicht kann Delegation für Sie ja auch zum Werkzeug werden, mit dessen Hilfe Sie Ihre Mitarbeiter kontinuierlich weiterentwickeln können – durch Fordern und Fördern.
Wichtig ist also, sich darüber im Klaren zu sein, was „richtiger Delegation“ persönlich im Weg steht. Im seltensten Fall sind es inkompetente Mitarbeiter, die nicht in der Lage sind, die ihnen gestellten Aufgaben professionell zu erledigen. Es liegt ganz erheblich an uns selbst, Vertrauen in das Know-How der Mitarbeiter aufzubringen und damit Rückdelegation zu vermeiden.
Lassen Sie mich das an einem konkreten Beispiel festmachen:
Variante 1
Durch eine Veränderung im Gesamtprojektplan mußten Arbeitspakete, für die A. drei Monate eingeplant hatte, in 6 Wochen abgeliefert werden. Auch, wenn er die nächsten Wochen 18 Stunden Tage einlegen würde – es wurde rasch klar, dass nur durch Aufteilung der Tasks die neue Frist eingehalten werden kann. A. war unter Druck. Er zweifelte an den fachlichen Fähigkeiten seiner Mitarbeiter, vor allem aber war er überzeugt, dass diese mit dem Streß nicht umgehen konnten. Fehler würden passieren und das Gesamtergebnis wäre ein Desaster. Er überlegte krampfhaft anhand der Projektvorgaben, welche Mitarbeiter überhaupt die Kompetenzen und Kapazitäten haben könnten und begann, komplexe Übersichten zu erstellen. Eines war ihm schnell klar: Es würde nur mit massiver Kontrolle funktionieren. Er fing an strikte Zeitpläne zu erarbeiten und die Projektagenden und –Rollen in einer Matrix darzustellen. In einem einstündigen Meeting wurde allen Beteiligten diese Übersicht mittels einer umfangreichen Folienpräsentation erklärt und auch gleich die Aufgaben inkl. Fristen verteilt. Daran gab es nichts mehr zu rütteln. Das Gesamtkonzept, das auf dem Server lag, enthielt alle Informationen im Detail. Download und Durchlesen war die Devise. Es schien allen klar zu sein, was nun zu tun ist. Denn auf die Frage: „Gibt es noch offene Fragen?“ herrschte Schweigen. Das nächste Meeting sollte in einer Woche stattfinden.
Die erste Projektbesprechung verlief stockend, es gab kaum handfeste Ergebnisse. Die Mitarbeiter hatten sich in Grundsatzdiskussionen über Inhalte und Zuständigkeiten verzettelt, manche hatten noch nicht mal mit ihren Aufgaben begonnen. Die Stimmung war schlecht, die Motivation im Keller. A. war verzweifelt. Er verstand nicht, warum trotz top aufbereiteter Planung und Bereitstellung aller Unterlagen offenbar niemand in der Lage war, die Arbeit zu erledigen. Er hatte eine ganze Woche verloren. Er war überzeugt, er mußte ab sofort noch detailliertere Umsetzungsschritte vorgeben, reklamierte sich ab sofort persönlich in jedes Meeting hinein und gab konkrete Anweisungen. Alle mußten „an der Hand“ genommen werden, wie er es bezeichnete. Seine eigenen Aufgaben erledigte er bis spät in die Nacht hinein und arbeitete an den Wochenden.
Variante 2
Durch eine Veränderung im Gesamtprojektplan mußten Arbeitspakete, für die A. drei Monate eingeplant hatte, in 6 Wochen abgeliefert werden. Es war rasch klar, dass das eine extreme Belastung für sich und seine Mitarbeiter bedeutete. Nur, wenn alle an einem Strang ziehen und davon überzeugt sind, dass das machbar ist, wird es eine erfolgreiche Umsetzung geben können.
A. organisierte ein Meeting mit allen Beteiligten und stellte die geänderten Rahmenbedingungen vor. „ Welche Ideen habt Ihr dazu? Wie wollen wir vorgehen? Wie kann es gelingen? Was sind Eure Vorschäge?“ – DAS waren die wichtigsten Fragen an die Gruppe, mit denen er seine kurze Präsentation beendete.
Die Mitarbeiter hatten nun die Aufgabe, mögliche Szenarien zu erarbeiten und konnten jederzeit Verständnisfragen stellen. Sie überlegten, welche Kompetenzen vorhanden und gebündelt werden konnten. Sie erarbeiteten verschiedene Varianten neuer Projektplänen mit geänderten Milestones. Wie mußte das Projektteam nun zusammengesetzt werden, wenn eine Parallelisierung von Aufgaben notwendig war? Welche Schnittstellen zu anderen Bereichen in der Projektorganisation wir berücksichtigen? Wie sichern wir den Informationsfluß, und vieles mehr. Hier wurden Themen beleuchtet und mögliche Risken bedacht, die A. trotz umfangreicher Erfahrung alleine nie hätte berücksichtigen können.
Durch diesen Prozess gelang es, die Mitarbeiter zu überzeugen, dass trotz veränderter Rahmenbedingungen gemeinsamer Erfolg möglich war. Denn die Mitarbeiter erarbeiteten SELBST Wege und Lösungen. Damit gab es eine hohe Form der Eigenmotivation. IHRE eigenen Ideen sind es, mit denen sie sich am stärksten identifizieren konnten. Das Erleben, im Team zu schaffen, was ein Einzelner kaum erbringen kann, gibt Sicherheit, (Selbst)Vertrauen und Mut.
A. konzentrierte sich ab nun verstärkt auf die Rolle des Begleiters; sobald Probleme auftauchten, ermutigte er durch Fragestellung (Was schlägst Du vor?), nochmals zu analysieren und Ideen zur entwickeln. Manchmal gab er Impulse – oder lieferte notwenige Ressourcen, damit ein Schritt nach dem anderen zur Zielerreichung gemacht werden konnte.
Durch diese Art des Fordern und Fördern wird Delegation zu einem Akt des Vertrauens und der Wertschätzung. Mitarbeiter erleben, dass ihre Expertise wahr- und ernstgenommen wird. Dass Sie aufgrund ihrer Ausbildung, Erfahrung, etc. einen essentiellen Beitrag zum Erfolg leisten. Dass Fehlerkultur vorhanden ist. Das schafft hohe Bereitschaft zur eigenständigen Umsetzung der delegierten Aufgaben.
Und für Sie heißt das: mehr Raum (und Zeit), um Ihr persönliches Arbeitsvolumen besser – und streßfreier – bewältigen zu können und gleichzeitig Ihrer Führungsfunktion gerecht zu werden.
Wichtig ist, daß Sie sich gut auf dieses Gespräch vorbereiten. Ein Kritikgespräch ist eine unangenehme Führungsaufgabe, die Sie jedoch unter Beachtung folgender Punkte professsionell meistern können.
Sammeln Sie die Fakten zum aktuellen Stand des Projektes sowie die am Projektbeginn vereinbarten Ziele und Milestonen. Bereiten Sie Ihre Argumente sachlich auf. Dokumentieren Sie die Kundenaussagen und holen Sie bei Bedarf noch weitere Informationen bzw. Feedback aus dem Projektteam zum Projektstatus ein. Bleiben Sie bei den Tatsachen – vermeiden Sie Unterstellungen und Übertreibungen. Sprechen Sie die kritischen Punkte klar und offen an.
Nehmen Sie sich genügend Zeit und schaffen Sie eine ruhige und konstruktive Gesprächsatmosphäre. Bleiben Sie im Dialog: hören Sie zu und fragen Sie nach. Sie wollen Einsicht beim Mitarbeiter erreichen – dazu müssen Sie ihm auch die Möglichkeit geben, seine Sichtweise darstellen zu können. Signalisieren Sie Verständnis für die Argumente des Mitarbeiters – das heißt nicht, dass Sie auch mit dem Vorgehen oder der bisherigen Abwicklung einverstanden sein müssen.
Achten Sie auf Ihre persönliche Haltung und Einstellung vor und während des Gespräches. Auch wenn die Situation beim Kunden kritisch ist – das Gespräch mit Ihrem Mitarbeiter soll von Respekt getragen sein (Harvard Prinzip: hart in der Sache, fair zum Menschen).
Klären Sie zu Beginn des Gesprächs nochmals den Hintergrund und das Ziel dieses Treffens. Fokussieren Sie sich auf das Finden einer gemeinsamen Lösung zum Wohle des Kunden und zur Absicherung des Projektes. Jedes Kritikgespräch ist auch ein Förder-/Entwicklungsgepräch. Hier wird kein „Schuldiger“ gesucht, sondern es werden die Ursachen für die aktuelle Problemsituation analysiert. Verzichten Sie auf Belehrungen. Geben Sie Anregungen und führen Sie das Gespräch durch (offene) Fragen. Zeigen Sie die Lernfelder auf. Erarbeiten Sie gemeinsam mit dem Mitarbeiter, wie künftig derartige Fehler vermieden werden können. Lassen Sie dem Mitarbeiter im Gespräch Zeit, seine Ideen und Vorschläge zur Lösung des Problems einzubringen.
Halten Sie gemeinsam die wesentlichsten Aussagen in Stichworten (Protokoll) fest und dokumentieren Sie die getroffenen Absprachen und weitere Vorgehensweise. Verbleiben Sie konkret und verbindlich: fixieren Sie im Gespräch einen Follow-up-Termin zur gemeinsamen Kontrolle der Zielerreichung bzw. des nächsten Milestones.
Scheuen Sie sich nicht, Ihre Erwartungen, aber auch die mögliche Konsequenzen darzustellen, falls der Mitarbeiter die Vereinbarung aus diesem Gespräch nicht einhält.
Fassen Sie schließlich die Inhalte nochmals zusammen und nutzen Sie die Möglichkeit zur gemeinsamen Reflexion des Gesprächs.
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